我的直屬上級是質(zhì)量總監(jiān)，他在巴黎總部。

我和他的區(qū)別在于：匯報對象不一樣：他是對CEO和公司決策層，我是對他；

業(yè)務范圍不一樣：他是考慮對公司戰(zhàn)略的構(gòu)成的支撐，如組織機構(gòu)設(shè)置（職能，矩陣，7級領(lǐng)導 還是9級領(lǐng)導等等），綜合管理的發(fā)展（體系，社會效應），區(qū)域性戰(zhàn)略（和產(chǎn)品，市場戰(zhàn)略結(jié)合）的形成等等；

知識的層面不一樣：我可以不懂財務，他必須懂，他寫的匯報要給董事會看，我的不用，

溝通的層次不同：我是部門經(jīng)理之間，他是總監(jiān)，總裁之間，

目標不同：我的指標是可測量的，定量的居多，他是定性的居多。

對公司的作用不同：我失敗了，中國區(qū)的業(yè)務會受到影響，他失誤了，公司的戰(zhàn)略就無法實施。

知識結(jié)構(gòu)：質(zhì)量經(jīng)理技術(shù)人員出身還可以將就做，質(zhì)量總監(jiān)，幾乎一水的管理或財務出身，不懂過多的技術(shù)最好。（第一家外企的質(zhì)量總監(jiān)的專業(yè)是管理哲學，第二家外企的是數(shù)學博士，目前的總監(jiān)有兩個，其中一個是博士，但是我不清楚他是什么博士，另外一個很顯然是搞管理的出身，有極強的溝通，策劃和控制能力，能夠在多重矛盾中，找到妥協(xié)的解決辦法，讓我很佩服的。）

如果把公司比喻成一個部隊的話，質(zhì)量經(jīng)理至少是軍長，如果還親自沖鋒，教部下打槍，那么這個軍長就不稱職。總監(jiān)再次也是方面軍總參謀長，基本上是在圖上作業(yè)，衡量大局的成敗得失，調(diào)配資源，即便做出丟車保帥的決策，也是正常的。最棒的是盟軍總司令那樣的人，如艾森豪威爾被稱為軍事外交家。

如果你的公司只有幾千人，也就是個經(jīng)理就夠用了，如果幾萬人，質(zhì)量經(jīng)理一大把，沒個總監(jiān)就沒辦法調(diào)度。

但是總的來講，質(zhì)量經(jīng)理直接升到總監(jiān)的人很少，空降的比較多，主要原因在于兩者的差異很大。因為在運營和財務看來，1000ppm到3.4ppm改進過程的投資回保率，肯定是不值得做的，質(zhì)量總監(jiān)就能用財務的辦法說明這個問題，而且還能和財務總監(jiān)一起，商討二級科目和具體的考核辦法。

我從技術(shù)崗位升值到管理崗位，總部安排一個經(jīng)理來給我做了整整一個月在職培訓，并且安排了一年的管理理論的培訓，如領(lǐng)導力、溝通、presentation等等，在經(jīng)過了1年的實踐，才轉(zhuǎn)為管理崗位。這兩者之間有比較大的差距，怕出現(xiàn)光環(huán)效應，就是這個人是技術(shù)骨干，業(yè)績很好，就想當然的認為他也是管理人才，其實這兩種人才從基本特性的要求就差很多。

同樣的例子還出現(xiàn)在市場和銷售人員上，市場要求是戰(zhàn)略思維，不會講故事的市場人員最好，銷售是策略思維，不會講故事，不會變通就不是個銷售。也就是市場決定明年賣什么顏色的衣服，在哪里賣，銷售的本事是把不是流行色的衣服賣給人家，你不能想當然的認為一個好的銷售就具有良好的市場規(guī)劃能力，同樣，你也不能認為一個好的質(zhì)量經(jīng)理就能說服董事長。

在我看來要想升到質(zhì)量總監(jiān)，你至少要有以下幾點準備：

第一，學歷不能低于碩士，我接觸的4位總監(jiān)，2個是博士。

第二，至少精通3種以上的語言，因為當英語出現(xiàn)障礙的時候，還需要用其他語言，我認識的總監(jiān)最多的可以用7種語言。

第三，面試總監(jiān)的人是CEO、CFO、COO，甚至是董事會成員，因此你不能僅局限在質(zhì)量體系內(nèi)，而是要站在經(jīng)營的角度去探討，去思考，去解答問題。

其次，設(shè)備質(zhì)量也是公司安全生產(chǎn)要素之一，金宗公司積極引進的技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，使產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)與外在個性化緊密結(jié)合，完全滿足并引領(lǐng)工業(yè)現(xiàn)代化的需求，讓質(zhì)量意識根植每位員工心中，把放心設(shè)備交給五洲用戶朋友。

金宗機械20年來始終專注于乳化機，真空乳化機，攪拌鍋，液洗鍋，儲罐，水處理等化妝品生產(chǎn)線設(shè)備，以及自動控制，各種配套安裝工程等的研發(fā)生產(chǎn)與施工服務；全方位為您提供各種經(jīng)濟實惠創(chuàng)新高效的解決方案。